這是挺有趣的觀點，從一個管理者角度來看待組織裡的不同面貌，不同一般的人力資源管理的角度。人事的角度常是分析員工的人格特性、專長特質、態度習性等，以求人才的"利用"管理。但從領導者的角度，就要以人才發揮的角度出發，來整合不同人才的力量，使組織有刺激的成長，達成創新的結果。「企業沒創新，就不能生存」，要有創新就需要不同的人相互激起閃亮的火花。
我一直認為好的組織領導者應該是像一位花圃園丁，不斷地照料每棵樹苗，用不同的方法符合不同的植物特性，如何創造所有物種共生共榮的園景，是最大的工作責任。也許台灣是屬於中小型企業的世界，不斷大量創造出像是超人的領導人，等到組織管理超出個人負荷時，卻很難跳出原有的角色扮演，在沒授權分工的文化之下，要談組織創新是很難實現的吧!?
「知人善用、用人不疑、從善如流、賞善罰惡、創造雙贏，以倒金字塔式組織的服務導向」，是我對企業管理主管階層的期待，這是企業要成功生存的簡單邏輯啊！
<原文摘錄>
征戰未來，最搶手的十種人才！
你的團隊有沒有這十種人？這十種角色並不見得是組織裡最有能力的人，但他們都有自己的特質與觀點；如果能把他們結合起來，將會產生意想不到的創新能量。
文／編輯部
企業員工的角色，只有「行銷人員」、「工程師」、「專案經理」這樣的功能性定位？全球頂尖設計諮詢公司ＩＤＥＯ 總經理湯姆．凱利（Tom Kelley）可不這麼認為。在他眼中，組織裡有導演、人類學家、跨欄運動員、說故事的人，甚至異花授粉者！
湯姆．凱利在新書《決定未來的十種人》（The Ten Faces of Innovation）中表示，有十種不同類型的人將決定未來。這十種角色並不見得是組織裡最有能力的人，但他們都有自己的特質與觀點；如果能把他們適當地結合起來，讓他們發揮能量與智慧，就能為組織帶來意想不到的創新能量。這十種人可分三大類：
一、學習類角色：認為無論公司多成功都不應自滿，對新見解保持開放心胸，協助團隊免落入自以為是的陷阱。包括：善於觀察人類行為的「人類學家」、不斷將新構想製成原型的「實驗家」、探索其他產業和文化的「異花授粉者」。
二、組織類角色：他們懂得為好的構想去爭取時間、注意和資源。包括：善於克服障礙的「跨欄運動員」、把各種團體匯集起來的「共同合作人」、激發成員的才氣和創造力的「導演」。
三、建造類角色：應用學習類角色所開發的創意，加上從組織類角色所取得的權力管道，來實現創新。包括：善於設計消費體驗的「體驗建築師」、把實體環境轉化成影響成員行為和態度的有力工具的「舞台設計師」、不只服務客戶還照顧客戶的「看護人」、善於透過生動故事來溝通的「說故事的人」。
在ＩＤＥＯ 異花授粉
例如，湯姆．凱利自己就在ＩＤＥＯ播下各種「異花授粉」的種子，而且在內部與外部都有積極做法。
在內部方面，ＩＤＥＯ 錄用各種不同領域的員工，讓公司內部不要只有同一種特質的人；各小組經常在內部舉辦「分享秀」，每個人痛快地分享自己的新發現與獨特觀點。此外，ＩＤＥＯ 也在空間設計上用心，不要讓同一種人總是聚在一起，而讓不同型的人有交會、討論的機會與空間。
在外部方面，ＩＤＥＯ 每週都邀請外賓演講，分享不同領域的專業；許多到ＩＤＥＯ 參訪的客戶，也成為ＩＤＥＯ 挖寶、獲取新知識的對象。此外，ＩＤＥＯ 也積極向外尋求不同領域的專案，拓展業務領域，也刺激內部人員的新思考。
在生活中廣泛使用的遮蔽膠帶與透明膠帶，當初就是３Ｍ裡的「跨欄運動員」理查．德魯所開發的。
當時，３Ｍ只生產砂紙，德魯想在現有的技術上研發膠帶，但主管並不支持，要他專心做砂紙就好，而德魯並不放棄。他申請購買相關器材時，主管一口否決；於是，他運用自己有權核准一百美元以下的採購案，開出一連串九十九美元的訂單採購機器。結果，德魯成功製造出全世界第一捲遮蔽膠帶，第一張訂單就是來自底特律的車廠。後來，他進一步研發透明膠帶，更普及到一般大眾。因此，德魯不但沒被炒魷魚，還因為他不畏組織條文的束縛，懂得以柔軟身段應變，反而成為３Ｍ的創新典範。
一人可分飾多角
湯姆．凱利強調，以上的每一種角色，不必然只由一個人來擔任，每個人都可以扮演多種角色。不必去做一對一的人員角色對照表，也不需要十個人才能組成一個團隊。事實上，這十種角色，幾乎都能從現有的團隊成員身上發現。
對組織而言，創新已不再只是打造令人讚嘆的新產品和新服務，事實上創造程序（包括工作、發想和合作方式）的創新，更能發揮可觀能量，讓企業不斷進步。對個人而言，不必自限於本來的角色，不妨嘗試以新角色來體驗世界，這樣不僅能開啟新思維，也能達成個人成長與專業成長的目標。
決定未來的10種人（The Ten Faces of Innovation）作者：湯姆．凱利（Tom Kelley，IDEO總經理）強納森．李特曼（Jonathan Littman）出版社：大塊文化出版
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