◣電子產品開發專案時程計畫◢
在代工產業OEM/ODM電子產品的開發專案管理 多年來的發展，幾乎已成了一套標準模式了，尤其當大型採購客戶所引用專案管理模式提出，所有供應連廠家莫不遵循，才能符合客戶的要求，久而久之本來專案管理都是針對個案設計的計畫反而有了共通的語言了，例如『 Plan → EVT → DVT → PVT → MP』是最常用的開發階段 (Phase) 名稱。
我在產業很多年了，讀了不少客戶的產品專案指導手冊(Master File)，包括 IBM, Dell, HP, SONY 等，也經歷不少產品開發專案，對其中細節莫不耳熟能詳。對於不同公司客戶在產品開發時所用大同小異的各項名詞 (Term) ，只要一段時間來熟悉公司的定義、文化和產品，即可用專案管理所學的技術來加以推動管控、領導團隊的分工合作。
這張心智圖把 OEM/ODM 產業電子產品開發專案標準的甘特圖 (Gantt Chart )轉換而成的，是 Mind Map 在專案管理技術上的應用實例。圖上面二張開發時程演示說明圖，是我在產業中推動PM教育的教材，說明協同工程(Collabration)及工程驗證承認階段的要點。
這套專案模型在各種電子產品產業裡大致都可適用，只要看任務名稱就不想像其工作目標內容了，細節的調整則看各公司的要求隊同了了。例如，有是用「P0~P6」作為階段名稱，實質工作內容和目標都是一樣的。
當然，統計上指出 98% 的專案是延宕的，那是因為計畫時程常是理想無誤的假設所設計，實際執行時卻有資源、品質、時間的問題因素所產生的例外事件 (Exception Issues) 阻礙，這就是PM要發揮效用去克服控制的地方。
在「TOC理論」中提倡在頩頸處要增加Buffer Time來解決專案的問題，我們非常贊成。但是，台灣本地公司的老闆們大多為了討好客戶卻不是這麼想，反而極盡壓榨PM要縮短時程，成為不可能的任務，變成工作的惡性循環。
縮短時程的方法，在 PMBOK 是有指出二個方法，一是增加資源(加人)來提前完成任務，另一是利用同步工程提前下一任務的開始時間。而實務上是要注意資源預算的限制，且有的任務並不是人多就好辦事的。取捨之間，常是PM與老闆爭執的地方。
無怪乎專案管理觀念技巧是建議要上下全員導入的，否則PM只是專案註定失敗下永遠的炮灰喔！
作品 XMind 原圖(可以下載檔案)
這套專案模型在各種電子產品產業裡大致都可適用，只要看任務名稱就不想像其工作目標內容了，細節的調整則看各公司的要求隊同了了。例如，有是用「P0~P6」作為階段名稱，實質工作內容和目標都是一樣的。
當然，統計上指出 98% 的專案是延宕的，那是因為計畫時程常是理想無誤的假設所設計，實際執行時卻有資源、品質、時間的問題因素所產生的例外事件 (Exception Issues) 阻礙，這就是PM要發揮效用去克服控制的地方。
在「TOC理論」中提倡在頩頸處要增加Buffer Time來解決專案的問題，我們非常贊成。但是，台灣本地公司的老闆們大多為了討好客戶卻不是這麼想，反而極盡壓榨PM要縮短時程，成為不可能的任務，變成工作的惡性循環。
縮短時程的方法，在 PMBOK 是有指出二個方法，一是增加資源(加人)來提前完成任務，另一是利用同步工程提前下一任務的開始時間。而實務上是要注意資源預算的限制，且有的任務並不是人多就好辦事的。取捨之間，常是PM與老闆爭執的地方。
無怪乎專案管理觀念技巧是建議要上下全員導入的，否則PM只是專案註定失敗下永遠的炮灰喔！
作品 XMind 原圖(可以下載檔案)
