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目標有科學.設定更聰明

目標有科學.設定更聰明

年關之際總要去設定一些未來的「目標」
……人生目標、經營目標、學習目標、健康目標……

有曾想過「目標」真正的行為科學嗎?
人類行為專家 Vanessa Van Edwards 提出很不錯指引  ←專欄文章
原文標題 "The Science of Goals" 值得一讀
最棒的企管 EMBA 雜誌譯出中文重點摘要刊出 ← 網路文章
我們特地將它轉化成 XMIND 心智圖



你可以順著心智圖閱讀重點後
再用 XMIND 著手寫下各點指引的關聯想法
就自己的特點與環境情況  導出自己的目標來

PS 建議去讀一下原文,比較詳實有感哦。

《與成功有約》和《第8個習慣》中文導引圖



與成功有約》和《第8個習慣》兩本經典鉅作中都提供了一張導引圖示,不啻是從成功到卓越內修外煉的地圖!讀過該書的人都會印象深刻。我特別將該書導引圖用電腦加以中文繪製,以數位方式保留下來,也可以方便印製出來張貼或分享。

如果你是讀書很仔細的人,可能會發現中文版《第8個習慣》的書裡所附構架全圖內容部分是錯誤的!猜測是編排上圖表錯置,因為有些圖是在說明錯誤習慣,以致找不到一張是正確內容的完整導引圖。我在重新繪製時特別修訂了錯誤的部分。

這個導引圖片檔案都以附件方式插入XMind心智圖檔案裡。你只要下載分享檔案,用XMind軟體點按附件即可開啟圖檔,另存檔案即可另外使用圖片了。


全人思維的第八習慣導引通往卓越的地圖



第8個習慣》一書是《與成功有約》的續作, 除了延續成功者的七個習慣原則外,最主要的是把通往卓越的地圖勾勒出來,以全人思維的觀點來開發「發現內在的聲音」、並促使「激勵他人尋找內在的聲音」。所談的重心,更多著墨是在組織上的領導、管理和企業社會責任的發揮。


從書中所論述的觀點,可以完全一窺當今企業組織病態的根本原因,雖然它不能說是一本企管理論書作,但絕對是進入企業組織進行領導管理的基本教材,嚴選必讀的經典。書中所述的願景目標、溝通授權、績效評分、知識工作等,在現代企管領域已有深入的理論探討和工具技術的發展,如策略地圖、平衡記分卡、專案團隊、知識管理等,但是能以全人思維」--願景、熱情、自律、良知的四項核心,讓人可以用一個很有系統的方式來看待完整的架構,這是作者 Stephen R. Covey所提出的偉大貢獻。此心智圖只是整理該書中的重點綱要,真要了解真正意涵,最好是要通讀全書。

我個人研究心得認為,綜觀企管科學教人的知識不外三大方向:①領導願景目標、方向文化管理流程系統、團隊運作執行時間管理、績效策進。我們要診斷一個企業是不是優良的組織、是不是能夠進入卓越的層級,其實只要看在這三方面是不是在「正向」的作業方式上進行持續的落實與改進。所謂正向的作業方式,是指在「員工第一、品質第一、客戶第一」的三個原則下所設計、執行的管理作業和領導文化。這實在是很簡單的原則,一想就通的邏輯,是不必推論反證的經營道理,即所謂「只要照顧好員工、提供產出好的品質服務、客戶就自然會不斷地回饋」,是一個絕對正向的循環。

它不是用口號大話喊喊就有的,要從自己、從心地在組織內做起,也就是大師在書中所要喚起的修養原則。很多不良的私人企業管理卻是用"吃人夠夠"、"防人防賊"佔盡便宜心態來設計規則,處心用於對付員工,這樣的組織是在管理團隊上用了不對的人了?還是老闆本身意圖就是有問題呢?每個組織的工作成員都會研究這個問題,大家都心知肚明。無庸置疑,正確方向的『全人思維』是唯一能導向成功卓越的地圖吧!

全書主要架構圖:(點圖放大看、可下載)



 ※本文發佈於2007/5/19。本次修編:加上XMind心智圖分享。

人生成長的重要7大習慣-與成功有約



與成功有約》(The 7 Habits of Highly Effective People) (作者:史蒂芬.柯維)一書在成功人生養成 上提供絕對經典的系統法則,主張由內而外的修養、由個人而群體的協同合作、良性循環的方法使人成長熟。大師柯維的觀察,不僅融會前古的智慧精華,更有獨到的見解,從90年代出版,至今仍為世人尊崇,實為不可不讀的人生寶典。不僅是個人的修養必備良書,也是企業領導人所應必讀的,有很多觀念都延伸至企業組織管理的應用。對的企業採用對的管理方法,對的人採用對的修身之道。追本溯源,正是此書發揚的真正精神。

此心智圖是對此書學習時所整理的要點。我自我整理一遍,可使整個觀念更為清楚深入。

另外將此書的系統架構圖獨立繪出來,分享好友啦!(點圖即可放大哦)


作者大師的續作「第八習慣」也是經典,務必要讀。


※ 原文發佈於 2007/5/5。本次修編:加上XMind分享心智圖。

企業流程管理是策略後的行動主角 (remix)

企業流程管理」 早在80年代就開始發展,那時流行的名詞是『BPR流程改造』、『Down-sizing組織精整』 等,聽起來很是令人害怕的事,幾乎等於是要流程自動化後再大量裁減人員,尤其是GE奇異企業CEO傑克威爾許實行的最為有力(號稱原子彈殺手),其次是很多美國老牌企業為了要與「日本第一」的企業競爭,紛紛啟動BPR。成功者大肆宣揚,不成功者只好隱忍沉潛啦。



其實流程自動化電腦化,確實帶來很大改革助益,為了導入系統 進行流程改造也是必要的。然而真正的流程管理是基於營運模式 ,著眼於企業的策略目標,隨著資源的擴充,不斷的進行改善演化積極的企業流程管理,是利用 Benchmarking、電腦作業自動化、知識學習系統等手段來進行專案式的變革管理,用來促進成熟度的提昇。所以,我喜歡在流程管理時講流程作業的『進化』來取代傳統的『改革』字眼,讓人容易接受變革的導入,而不是要去革他的命喔。

這張心智圖是BPM課程的心得整理,有幾個重點呈現出這個概念。BPM不是只畫畫SOP、搞搞操作手冊就能促成的,最重要的是落實流程效率執行,能夠有對的產出,符合企業策略目標的績效方向,才是真正的管理作為。



主管經理人準備招募面談工作

身為企業裡的主管經理人,你會準備召募面談的進行嗎?這個議題好像從來沒有人提過,的確,市面上有很多書籍講到面談面試,都是從應徵者的角度度來談獲得工作的技巧。但是,掌握整個面試會談的面試官卻是成敗的主要關鍵。如果進行成功圓滿,可以為企業組引進有用的人才,創造企業未來的價值;若是失敗不當,則是非常讓人見笑的事:錯失人才是企業的一大損失,主管有欠準備表現失當更是有損企業形象。

企業主要重視主管人員進行新人面談的技巧

畢竟一個面談會議的表演主角表不是僅有應徵者而已,主管經理人的學識修養和談吐表現,可是會實實在在地透露出這個企業的管理哲學。面談在評選人才的同時,人才也同時在審視主管的風格和企業的文化。從事經營管理輔導的顧問公司就曾透露一個提昇企業管理關鍵方法:全面對於企業的高中低階主管人員進行管理技術的教育訓練,因為他們的工作技能表現優秀因而被提拔上來,但對實際有效的管理方法卻所知有限。企業的老闆們可曾注意手下的主管經理人在選才用人這方面的訓練呢?如果老闆特別重視企業人才的選用,就應該注意這方面的教育,別讓二流主管人員的莫不經心成為企業未來成長的潛藏障礙。




這幅心智圖傳達出一位專業經理人在面談的準備工作和注意事項,如果你順著圖上循跡一一思考,你會發現有許多重點和步驟是值得重視謹記的。

嚴謹的思考.詳細的文件.利用流程把關

首先是 JD, JR, SOW等職務文件是否已經準備週全了?這可不是人力銀行招募隨便寫寫的條文喔! 這絕對是要嚴謹思考和詳細描述的文件。例如我個人在擔任專案主管時期,就曾寫了一份很詳細的PM SOW來用,是用心智圖型式呈現。在徵試新人時就直接把SOW文件給對方看,很快就可以清楚明白這份工作的內容程序、目標評核、和技術要求,更進一步可以顯示出經理人的專業性和態度了,不用解釋太多東西,效果非常好(有位應試者還要求保留這份文件哩)。只要看看對方閱讀後的反應,大概就知道適不適合這份工作了。關於人事文件的準備,應該在企業的ISO流程裡規範好,由人事單位在各單位主管提出人力需求時就嚴格要求把關,縱使只當作內部文件使用,絕不可偷懶忽略。

關於進行面談現場所應注意的流程了,我們不介意主管經理人創造發揮自己的風格,但有了基本的標準流程設定,可以較為自在順利的按步進行。不可諱言的,工作面談本來就有求事於人的對等位差,求職者處於較低位的一方,在對談上本來就「劣勢」存在,期間產生的緊張不安是很自然的,這時面試官的良性導引是很重要的,主要目的是發掘潛在的才能特質及探求共創雙贏的可能性,絕不是來看對方的才藝表演來打分數(小心有些職場老手探知面試官心裡想要什麼,就會表演個什麼來討好的);也不宜藉此要求對方依當前狀況提出企畫方案作為考題,設計巧取他人智慧成為無酬獻策,最是惹人懨惡。

小心選才觀念上的錯誤盲點

其實,大多數主管人員犯的最大錯誤,就是找類型同質的人進來(常常可以看到企業同一個部門的人個性程度都差不多),基於所謂「理念相近、看法類同、較好共事」的論調,絕對是一大錯誤。真正好的企業應該是容納各類型的人才,在組織裡可以激盪出不同的創意,創造出新的價值文化。對於異質性的人才,企業無法利用其才能,主管無法管理運用,才是真正的錯誤。世界上並沒有完美的人才,強說要評選出接近完美的人才來用,那是騙人騙己的話。比較正確的選材觀點,應該是找出這個人有什潛在的優點和特質,是組織目前所或缺的、可以利用在發展方向上。如果只是在面談中拚命揭露對方的人格缺點、失敗過往、錯誤悔改、轉職原因之上,或是討論不可變遷的環境因素、探究個人內心隱私,無論結果如何,都是完全無益於用材選才的工作目的。

選擇潛在有用的人才.不必是秀才

有點詭異的事實:一個極端優秀有用的人才,可能具有獨特逆向的看法、堅持的原則、或偏異的個性。企業主管若是把這些列為第一要排除的特質,那真是企業最大的不幸。現今很多成功的企業家,很多當初都是別人所無法接受被拒絕的人,但最後成就證明是令人跌破眼鏡的。所以,絕對要注意會造成錯失人材的考量因素,是需要逆向思考一下的。

如果你覺得這張心智圖很有用,不妨印出來放在自己的筆記事本,在下次以主管身份進行面談時,當作小抄不時翻閱一下,這是心智圖法很實務的應用方法。還有,別忘了用心智圖製作SOW文件,或是組織願景簡圖,也是很棒的應用喔。

【補充】「好公司、好人才、好產出」的定義
  • 好人材的俱備條件––「具備協調、溝通的能力,擁有熱情,專業,堅持不斷地學習成長,想要解決問題,並一直在追求更好的答案」,一直追尋突破的機會。
  • 好公司的領導文化––「重視策略、創新、執行力、流程管理、團隊合作,善用資訊科技、科學分析,致力知識管理、人才培育」的企業組織,會創造成長性的環境。
  • 好產出的務實方式––「做對的事,經由對的人和流程,把事情做對。」

請參考相關文章:

導入知識管理系統 vs 引用心智圖法

導入知識管理系統 vs 引用心智圖法

最近參加幾個以「知識管理」(KM, Knowledge Management)為主題的座談會,主題在強調這是企業創新的第一步、善用知識力企業營運大躍進、知識管理激活企業應用力。主辦單位是政府經濟部中小企業處,正在進行「中小企業知識管理推動計畫」的活動,可參考其專設的服務網站。我覺得這是很好的推動,尤其有政府單位以輔導的立場來提供這樣的資源整合,是再好不過的,可以多加利用一下。

座談會論述的動點不外是在說明「知識的價值認知和對企業組織的重要性」、「知識管理的方法理論、推動方法、實例經驗和系統工具等」,看來目的就是要促進:中小企業來重視評估知識管理→接受推廣單位的輔導→尋找適合的工具系統→進行專案導入應用→完成(企業優勢昇級)。與會學者來賓無不提出精彩見解和分享,在此特將接收到的心得重點,用心智圖整理記錄下來,並加上一些自己的省思(後述),如下圖。



所有的簡報陳述都是呈現非常合符邏輯的,應該沒有人認為建構知識管理系統是企業組織可以或缺的基礎工作,我也完全贊成。但是這裡我個人要提出幾點逆向思考的觀點,供正在評估導入的領導者作為參考:

  • 中小企業真的可以得到立即的效益嗎?
一如學者專家所言:『知識是需要人們願意分享出來、經過長期的累積,長遠的效益發揮是強勁的』。正確!但是在台灣的現實面上,中小企業的人數普遍很少,10人以下的公司滿地皆是,而且平均壽命都很短暫。中小企業首要面臨的是在競爭環境存活下去的問題,每個人才都要投入市場戰鬥,公司的「產品創意know-how+快狠準的策略績效」才是突破事業初創起步關卡的不二法門。所以我認為,如何讓員工在戰鬥位置配備立即有效的武器,才是最優先要思考的方向!
  • 企業員工(使用者)在導入後會真正的Happy嗎?
聽到會中所有的實例分享報告,無不強調:「要有高階主管的支持」(就是要top-down的強制執行啦)、「要有誘因引發員工參與並持續」(就是要有紅蘿蔔獎勵回饋啦)、「形成一種企業文化」(就是要員工奉獻分享或虛榮譽心啦),完全沒有錯(換個方式講也正確啦)!不必想也知道,導入系統後首當其衝的是低層員工,必然會因為增加的工作量而反彈(或說敢怒不敢言啦),企業也不會永遠提供相當的誘因來作回饋,所以絕對沒一個員工會是happy的啦。我自己就曾實際經歷過,公司買了一套有名的KM系統在內部建置起來,擺了很久根本沒人要去用它,私下問了問原因,結果是大家都很忙根本沒時間去用(當然這是常用的第一藉口啦)。
  • KM可以幫助發揮員工的工作效能、真正提昇企業的績效嗎?還有更佳方案嗎?
知識管理可以增加效能提昇績效,答案毫無疑問是肯定的。其實ISO也是、教育訓練也是,統統都是啦。凡是只要能夠增加人員技術能力的工作,都是啦!精明的企業領導(老闆)所要計算的是投資報酬率,無論是成本費用或是時間投資,有效有用又能快速發揮的才是最佳實務的好方案。投資在一個讓員工不怎麼happy的方案系統的確是不太高明,尤其是中小企業,在投入的優先順序上要有規模和時機上的考量。

在台灣絕大比例的小型企業人數多在10-20人左右,中型企業則在30-60人上下,要說服他們導入KM系統,我估計是不會超過20%的。在超過60人的企業(不含製造員工)才有導入ISO, KM, ERP的意義吧。在60人以下的企業,應該要先從激發人員在知識上蒐集、開發、利用、和創意的工作之上,著重在知識實踐的技能活動上,才能發揮知識的最大效用。這才是中小企業領導人在策略上所要努力的方向。

那麼有什麼更佳的建議方案嗎?有的,就是全面引進心智圖法和軟體工具。理由:
  1. 把無聊的文件工作化為有趣的圖像思考方法,擁有好的方法和工具,讓員工先樂於成為真正的知識工作者。
  2. 這是一種bottom-up的變革導入,可以從個人心態開始建立知識專家和社群,塑造真正主動分享的文化。
  3. 心智圖法可以滲透到企業營運各個工作層面或型態,確實減少時間浪費、提昇產出品質,效益立即明顯。
  4. 藉由一致的軟體e化工具的幫助,將大大提昇整體組織的知識溝通能量,同時也提昇人才價值和生產能力。
  5. 最重要的是:投資花費少、立即可以應用、效果明顯易見!
    (另外,如果是已經導入KM系統但結果不如預期者,趕快引用心智圖法和工具,或許還可以補救起來。)
如果你進一步探究「心智圖法」,你會發現它完全符合知識管理的本質中的5Cs、4Cs方法(見圖內列示),也是促進人們把創意行動轉化成價值的好工具。而當你認真要進一步導入知識管理系統時,先前用心智圖所累積的知識經驗,也將可以成為建立知識地圖的最佳先導準備。太棒了!

最後,用個簡單比喻來說:KM系統像是個魚缸容器,輔導顧問可以教你如何擺設裝置、教你如何養殖維持,但是真正主要關鍵所在是魚兒快不快樂、願不願意投產,能夠讓它更豐富、更美麗呢?我想你應該了解我所要傳達的重點了吧!
Tips:
企業如何引用心智圖法和工具軟體的方法?
  1. 評估購置一套好用的心智圖法軟體。(XMind 不錯用)
  2. 作一下軟體操作教學及應用訓練。(從員工開始)
  3. 內部報告文件都改用心智圖型式。(從主管開始)
  4. 忘了 MS Office 吧! 那真是累死人的東西,哈!

簡單吧!

目前最夯的心智圖法XMind在台北有推廣服務中心,有不少知識建立,也可去參考一下哦。

從創業到上市 成長歷程十四步驟

非常競爭優勢 - 知識創業十四步驟》一書的原文名稱是"High Tech Start Up -- the Process of Forming Company",是提供創業者有關公司創業的經過歷程,所需要慎思熟慮的考量與建議,是一本非常詳盡合乎邏輯的知識書。這幅心智圖把書中的十四個歷程重點節錄出來,用顏色區分,一目了然,效果很好。



我們知道創業是非常辛苦的事,很多事不盡然地會如預期完成,也有很多事會不如預期地出現,這都要付出很大的心力去克服。這書中對各個歷程的工作核心、目標、結果有了具體輸廓的描述,最重要的是它指出面臨的風險和所需要的協助。對於創業者埋頭苦幹之時,能夠向前看到成長突破的桎梏,能夠專心致力的走過風暴與陷阱。對於無數的中小企業來說,上市可能是遙不可及的路程,但是對於創業的熱衷和夢想下,心裡仍應有一份地圖,讓事業夥伴和參與的同仁,能夠持續打拚而不致迷失方向。

從專案管理角度來看,它就有點像是WBS,把各個階段的工作展開,但它是以策略方向作為指引的,可說是策略地圖的一種,非常有利於計畫的推展。我曾作了一個以"愛情"為目標的策略地圖,非常類似這樣的展開,也是心智圖法常見的策略應用。請見→ 《打造愛情專案》新心圖呈現

原圖檔案分享:



持續創新的七個關鍵

企業在面對時時轉變的世界,需要不斷的改變創新,創新的商品、創新的策略、創新的流程、創新的技術,都將改變企業的成軌跡,成為潛在的力量。



從企業成長S曲線來看,一個事業發展到巔峰狀態時,就要儲備下一波的新事業,第二條S曲線就要開始蓄勢待發、前仆後繼,創造新的契機。如何持續創新?一篇文章講述七個關鍵、一篇文章提到10種角色,加上一個富爸爸的相關資料,都是不錯的文章,我匯整成了這個心智圖,分享大家。其中文章是以備註文字內建在心智圖檔案裡,需要用軟體來開啟,請登錄分享論壇下載交流討論。

我曾經在一個文化非常死悶的大公司裡工作過,領導主管整天吹虛所有的功勞都是他的創意,又每天喊累說是沒人有貢獻,殊不知這是他自己造成的文化。底下工作的人誰敢提出自己的意見呢?反正是官大學問大、有功不著己,大家悶頭做事,少說少錯就是了。創意是要刺激出來東西,也是要有一個良好文化培育的地方,人才只有在好的氣圍下工作,才有提出創意的意願,不然等到自己的想法成熟了,就飛出去自己搞了。所以,這個文化要包括信任、授權、尊重、鼓勵、開放等,重要的是要讓創意能夠實踐和創造滿足。

如果你的公司是以搞創意為主的事業,例如雜誌、行銷、廣告、策畫等,更要注意公司文化的經營。公司的文化從那裡來?我的看法,就是從領導者身上來。本身觀念對了、原則掌握了、執行不失偏差,員工從上如流,好的文化就自然生起了。


學習型組織起源於良好的文化

學習型組織』在現代電腦網路達發時代是比較容易實現的理想,藉重一些軟體系統的導入運用,組織裡會有較多的人能有機會日以利用來學習、分享、運用,貢獻群體智慧來幫助組織來追求目標,或是適應變化來改變生存的競爭力。

彼得聖吉的著作《第五項修練》被大眾拱為這方面的代表,但我年輕時在某公司的讀書會裡被迫要閱讀此書,但只覺得這是一本文字混亂、含意深諳難懂的繁雜厚書,到現在還很排斥,偏偏就是有很多人喜歡引用此書的內容,哈。



這篇心智圖是一個相關主題課程的心得整理,講課的老師可說是讀書痴人,自己家裡像個圖書館一樣,加上本身在領導企業有很多導入學習經驗,確實將這個主題整理得面面俱到,並且融合了限制理論、PDCA管理循環、人生有約、A to A+等部分理論,加上獨到的組織規劃的見解,實在收穫不少。

企業組織要運用軟體系統來幫助學習效益、知識累積、和變革推動,我想心智圖軟體是用來腦力激盪不可缺少的工具,再來是發佈分享討論儲存的知識系統、及像維基一樣的共同網頁文件。此外,吸收外來的知識是很重要的,讀書會、書報訂購、標竿評比也是很好的方法。

一般而言,先進的外商公司較為重視這樣的文化,為員工不斷開拓智熭創造機會。一些惡質企業以為學歷代表一切,喜歡乖乖的員工,不太愛培育有創造學習性的員工,問題多半出在老闆的腦袋吧。其實,一個公司的文化來源就是老闆,有什麼的老闆,就有什麼樣的文化。

要改變文化,可能要先改變老闆說,要改變老闆反而不是員工的影響能力所及(因為本位問題),所以有時要借用顧問,或是書藉雜誌的影響,才有可能促成。你想改變老闆嗎?建議不要自己去硬碰硬,費盡心力又得不償失,多利用書本雜誌或專家文章去讓老闆自己去學習頓悟看看,才是比較兩全的辦法吧。



組織創新的10種面貌

有一篇電子報介紹全球頂尖設計諮詢公司IDEO 總經理湯姆.凱利(Tom Kelley)的新書《決定未來的十種人》(The Ten Faces of Innovation)中表示,有十種不同類型的人將決定未來。在他眼中,組織裡有導演、人類學家、跨欄運動員、說故事的人,甚至異花授粉者!分為三大類十種人,原文摘錄於後。



這是挺有趣的觀點,從一個管理者角度來看待組織裡的不同面貌,不同一般的人力資源管理的角度。人事的角度常是分析員工的人格特性、專長特質、態度習性等,以求人才的"利用"管理。但從領導者的角度,就要以人才發揮的角度出發,來整合不同人才的力量,使組織有刺激的成長,達成創新的結果。「企業沒創新,就不能生存」,要有創新就需要不同的人相互激起閃亮的火花。

我一直認為好的組織領導者應該是像一位花圃園丁,不斷地照料每棵樹苗,用不同的方法符合不同的植物特性,如何創造所有物種共生共榮的園景,是最大的工作責任。也許台灣是屬於中小型企業的世界,不斷大量創造出像是超人的領導人,等到組織管理超出個人負荷時,卻很難跳出原有的角色扮演,在沒授權分工的文化之下,要談組織創新是很難實現的吧!?

「知人善用、用人不疑、從善如流、賞善罰惡、創造雙贏,以倒金字塔式組織的服務導向」,是我對企業管理主管階層的期待,這是企業要成功生存的簡單邏輯啊!




台灣總統大選政策白皮書 2008 馬蕭 vs 長昌

「平常選舉時,你會去看競選人發表的政策白皮書內容嗎?」「不會,當然不會啦!」「哪你瘋啦,還把政策白皮書改寫成心智圖。誰看哪?」呵呵,是的,平常我們都是不看的,看電視媒體的報導就夠多夠煩了。可是,2008年對台灣人是一個不平凡的日子,小小的選擇會決定未來的日子怎麼過喔。



經過八年陳水扁的民進黨主政後,我們終於徹底知道選舉的口號並不代表未來的理想實現。我們很難回想當初是什麼主張讓我們多數人去投了他一票的,可能只是一股激情憧景和血熱心情吧。這次我們嘗試去競選人的網站翻翻,看看他們的政策主張有些什麼料說。

把政策白皮書改寫成心智圖,只有幾個單純目的:

  • 1)純粹好玩、好奇內容有啥!
  • 2)為選後留下證據,檢驗理想的實踐。
  • 3)下次我來競選時可以拿出參考用 哈!
  • 4)用心智圖一覽圖面的功能,來看各家政策訴求大綱。
  • 5)用于心智圖,這是一個很好的政策發展的示範應用。

註:僅就學術知識應用面的探討,絕無政治立場宣傳的意圖啦!

我本來計畫想把馬蕭、長昌的政策白平書全都改寫出來,但最後只完成了馬蕭的部分。並不是立場偏頗的問題,那是因為昌仔網站只有看到6份政策白皮書(目前為止),而每份白皮白書內是狠狠的長篇論文,例如環境主張下載後是內容有28頁的word檔案,內含不少技術分析性統計圖表,是挺專業性的論文式敘述,說得頭頭是道。內容並不是不好,但有點像是博士論文般的長篇大論,平民百姓是很難讀得下去。(也許這是策略也不一定,呵)



反觀馬蕭的政策主張就函蓋很豐富廣泛、內容很邏輯扎實。在網頁上直述訴求主題,有條有理非常很簡潔。每篇內容結構上大致都保持著「問題看法、基本理念、政策綱領、具體作法」的層次,顯得政策在願景、方向、作法各方面都有相當的闡述,很符合學術上所說的策略發展的方法論。所以改成心智圖較為容易解析、也很容易閱讀重點。從心智圖應用角度來看,用在策略發展,是很有效益的工具方法喔。



我不是玩政治的,不提出評論內容主張的好壞看法。對於內容的對與錯,判讀自在讀者心中吧。以我個人長年在企業管理的經驗知識來看,推動企業願景或是目標策略,若是沒很好的專案計畫管理,和檢討改進的執行力堅持,最後可能只會剩下牆上的口號標語而已。又好比企業導入ISO認證前後一般,導入前是「做→寫→說」,導入後是「說→寫→做」。通常企業有導入前的熱情,卻沒有導入後的持續改善營驅動力,可惜啊!誠心呼籲馬英九、蕭萬長、謝長廷、蘇貞昌等政壇的領導模範人物,選舉過程不要用「打擊對方」(謠言)、「把對方比下去」(比爛)的手段來進行,「做對的事,由對的人、用對的方法,好要更好,把事情做對」才是選民希望要看到的。

這篇政策心智圖函蓋範圍很廣,內容很龐大,所以沒附圖並沒有顯示細節內容。但在心智圖軟體的應用上,可以很簡單的在分支主題利用下鑽一層的功能,使主題獨立成一個圖面來看圖,如副圖。很方便。這點我會利用新成立的 【XMIND思維導圖 分享論壇】 上來分享說明,原始心智圖檔案也會上傳,供有興趣的學習者下載來研究看看哦。如果你想議試試學學使用此軟體,可以看一下這個新成的網站裡的介紹說明。


激勵員工是企業領導不可忽視的文化要項


激勵員工』在最近幾本市面上的主要談管理的雜誌上都不約而同地成為討論的主題, 洋洋灑灑的列出百多條的激勵手法,簡單實用又不花什麼錢,效果既深且遠,給所有組織領導人員上了一堂課,也不啻為伙計員工大吐心聲、大快人心。

在管理知識的攢研裡,我們最不了解的就是有些人晉昇為主管或是變身為老闆時,同時也會換了一顆腦袋,只是把「員工是公司的最大資產」當口號喊一喊,忘了員工的辛勞和價值,甚至不斷約束管制壓榨員工,處心積慮與員工進行討價還價式地對抗,真是職場裡最扯的一幕。



激勵管理的確是領導管理上的重大課題,尤其在以「員工-客戶-利潤」為順序原則的企業(多數是是外商)裡,無不投注部分心力來建立成為企業成長的驅動力。在卓越企業標榜認「員工第一」的企業理念,讓它的制度設計和流程規畫,成為以激發人員善性向上為第一,達成雙贏的共榮目標。

在我所搜集的相關資料,發現在運用激勵手法之前,有些理論有必要進行了解一下,如Maslow馬斯洛需求理論、雙因子理論、公平理論、XY理論等等,讓人可以抓到核心原理。再深入對激勵管理策略作加以分析後,會進一步地發現「激勵」原來是整個企業文化的一部分,隱含在人力資源管理的策略裡,絕不是隨興作作討好員工的偶然動作,一如雜誌上所強調的,不當的激勵反而會變成一個"笑"果,造成了反面效應就會得不嘗失了。這份心智思維導圖有系統整理整個概念,讓我們對「激勵」有全面向的認識。



相關閱讀:卓越企業

  • ① FedEx最著名的企業理念「員工-服務-利潤」(People-Service-Profit:簡稱PSP)就是以人為本,將員工放在第一位,聯邦快遞認為員工是競爭優勢的來源,因此投入大手筆的員工教育基金,每位員工不分階級每年均可享有最多8萬元的獎學金。「在客人滿意之前,先確定能讓員工滿意」… 見該企業網站 或相關報導文章。
  • ② 安捷倫風範報導 「安捷倫風範 視員工為最大財富




優秀提昇到卓越、從A到A+ 是偉大企業的經營努力目標


Good to Great從A到A+ 》要把優秀提昇到卓越 ,是每個要邁向偉大企業所經營的努力目標。

這本書是企業經營管理學上的重量級論文,作者 Jim Collins 的研究團隊,深入分析現代優秀的企業成長如何提昇轉型到真正卓越等級,對照無法跨越門檻的組織來比較探討,提出其成致勝的可能要因。

最可貴的是,這份報告是根據長期的歷經數據和發生的事實結果,輔以對當時的管理者的訪談與報導來進行個個推論,並和對照組失敗的組織來進行驗證,所演化出的【飛輪模型】,是一套獨特的企業成長思維系統。其中甚至有些論點,是與人們的一般想法是有出入的、或是矛盾的,但在大師的精闢的邏輯推演,呈現出非常合理的解釋說明,令人信服萬分。



這篇心智圖,是我在重新回味該書時所整理的重點心得。記得第一次閱讀時的感覺是有著很大的震驚與刺激,真正對企業管理有科學化的研究結果,第二次重新閱讀時則是有很深入的體悟感受,對他所說的意念有真的理解。所以建議要不妨要閱讀二次,來獲取更大的知識收獲。

書中的「刺蝟原則」(原文是 Hedgehog Concept 刺蝟概念)的三個圓圈圈,是一個主要營運核心概念,可以應用在企業經營上,也可以擴大引申在個人工作生活上,非常實用的法則。

窗外和鏡子心態」則是領導者所須培養具備的心態,也非常適用於東方文伳的企業。對於組織中、下階層的人員來說,以其職位可能無法改變影響企業的管理文化,但可引用此書的意念來對自己的人生或職場生涯,找出相應的方法,成為成長的助力。

無庸置疑的,這是一份經典的企管鉅作,提供一套有系統的企業成長模型,和領導文化管理運作的原則觀點,可以作為組織成長轉型的思維地圖。而後續的另一份研究報告4+2:企業的成功方程式則更進一步指出成功企業在管理內涵上所著重的方法技術,其參考價值更是超越前者,所有企業上層領導管理人員必列入必修書籍。


企業管理學問的知識體系架構

企業管理學問的知識體系架構
企管學」是什麼?它像是有多種面像的怪物,大家都是霧裡看花,頭頭稱道,卻又難窺全貌。難怪會有一大堆領導者重返學院修習EMBA,也有一大堆企管顧問在不同的向面或技術知識提出導入的服務,更有一大堆資訊系統業者銷售一個專有技術方法的系統產品。而所有的人都生活在不同企業型態的組裡,不斷地打拚發揮成長,各以不同的角度來解讀來應對組織的管理。

從我個人不斷的吸取企管書籍知識,及在職場上的歷練心得,認為企管學就是三個大向面-『領導、管理、執行』。不同的向面,衍生出來的目標、手法和工具就各有不同的展開。不同向面所追求目標產出就是:『策略、效能、績效』。而工具手法就各有不同的項目成為專業性的技術了。我將這套長期的理念心得用心智圖化展開,企圖做成一個『企管學技術知識體系』的類似架構,可以讓不同層面的人均可一窺企業組織的"管理"系統全貌,得而加以運用、進行診斷改善。各向面的專業性技術工具種類繁多,甚至會有很多專業化子項目,圖上所列出來的項目是企業經常運用到的,後續是還可以加入新的項目來作為輔助。

注意,從組織的角度來看,在不同的層級的人,由於工作功能的不同,是會有不同向面的比例來涉及。例如領導層人員的工作會偏重領導和執行,管理層人員則側重管理與績效,但實際上在三個向相面的工作都脫離不了干係,只是比例量上的不同。所以說此三大向面是相輔相成,是不可偏廢的

一般公司多數的老闆在這三個向面雖然是很熟,但不懂得定出原則找出方法,只好重新去上學,想搞清楚自己組織出了什麼問題、有什麼解藥可治,其實答案是很清楚的。

我曾經歷一個公司的老闆專門側重在管理面向,處處說的頭頭是道,卻完全忽略領導執行的重要,自以為用SOP就搞得完美無敵就可以經營公司了,其實在沒有願景目標和執行的落實的情況下,根本無法成為成長的力道,最後落入可怕惡性循環無人可救了,這個老闆也許是書讀太多反而神經質了。

如果仔細去研究知名企業的總裁或是知名顧問大師在談論企管主題時,如台積電張忠謀、奇異Jack Wech的領袖意見,實際上大師的話題圍主軸都脫離不了這三大向面的混搭 (借用mash-up一詞,哈)。他們深入地講述原理、方法、和實務,是真正的逐步踏實地追求企業所要達成的目標理想。如果是由我來簡單來闡述,就是經營企業要在「領導、管理、執行」三個向面上努力不懈:診斷問題 → 找出原因 → 建立方法 → 引入系統 → 督導落實→ 追蹤績效 → 改善提昇 → 循環運作

當然,這絕對有賴於「人才」的參與、團隊的分工與效能的發揮,所以要照顧好「內部人員」是企業的首要工作,再來就是要照顧好「合作供應商」和照顧好「往來客戶」嘍。這三者全都照顧好了,才能使企業有這個能力去成長演進提昇。

最後,我們了解這個架構體系後,應該進一步去寫出「好公司、好人才、好產出」的定義,也就是要用一語來貫之啦:
  • 優秀好人材的條件具備協調、溝通的能力,擁有熱情,專業,堅持不斷地學習成長,想要解決問題,並一直在追求更好的答案」,一直追尋突破的機會。
  • 好公司的領導文化「重視策略、創新、執行力、流程管理、團隊合作,善用資訊科技、科學分析,致力知識管理、人才培育」的企業組織,會創造成長性的環境。
  • 好產出的務實方式「做對的事,經由對的人和流程,把事情做對。」
各位,企管學其實是不是很簡單了呢?企管學是很簡單,但領導管理一個企業組織來正向發展卻是不太容易的,要找對的人、要用心做的啦。

加油!加油哦!

後補:改用XMind製作,如下~~




以地雷公司的引爆原因來探究經營管理惡性循環!哇!



在工商時報 2007.5.9經營知識有篇【交大EMBA大講堂】文章『多數地雷公司是自己引爆的!』寫得很有意義!特將重點整理為心智圖 。



文中有列出出造成引爆公司倒閉的5個外部因素22個內部因素,據其研究,公司多半是自己搞倒的。哇!以我在產業服務的閱歷,非常讚同這樣的結論。文內有段分析原因說:『古諺:冰凍三尺,非一日之寒。…其實危機因素已存在多時。』這的確是存在在許多企業中的事實。

進一步深入探討,我們最怕看到的是一個企業營運掉入一個惡性循環裡,而一個惡性循環常常會引發二~三個惡性循環,終至萬劫不復難以救援的地步

我所謂的"惡性循環",舉例來說,企業對合作的供應商惡意剝削苛扣價款,引發廠商反彈拒不出貨、圍廠索款,造成供應鏈衝擊不斷。無奈地不斷更換供應廠商料源,只是造成新廠商的另一波反彈,形成第二個惡性循環。生產頻換用料的作法造成產品工程製程品質不穩的波動,造成客戶不滿意,頻頻發生客訴退貨與庫存呆料問題,是另一個惡性循環產生。

其間最大受害者應是企業裡的員工了,投注大多的時間疲於奔命地救火,撐到最後得不到支援,發覺無力改變現況,只好人才紛紛求去,又是另一個惡性循環。

三個惡性循環的真正的原因,大多直指領導核心的策略方向不當和偏頗的經營理念文化,反而不是財務資源的常用藉口。所以,該文所提出的五個經營關卡,首要項目就是"領導人"。

經營管理的技術觀念可以靠後天的學習,或是從專家顧問來取得,但領導人的人格特質和修養卻要有一定的頓悟吧。觀察本地產業多數公司的領導人,常常以"公司擁有決定者"、"企業老闆主人"的角度來扮演作業體領導者的身份,玩起權位金錢的遊戲,無怪乎公司治理成了一團混亂。

建議所有領導人從經典的「與成功有約」、「第8個習慣」兩本書看起吧,先建立自己的品格修養與群體互賴技巧,才能影響團隊組織執行的紀律文化、達成目標績效。

另一方面,從員工的角度來看,當發現公司經營管理落入惡性循環的症兆,建議是要趁早進行準備,私底下多做自我的成長學習投資,才能免受地雷引爆的影響傷害,好使自己和家人安全渡過。


從開會的品質看出組織文化的優劣▽


有組織就有會議,會議是團隊溝通的基本方法。不同的會議目的,就有不同的會議型式。

會議的運作是組織實踐PDCA管理循環的基本方法, 從進行會議的品質,則可以很容易判斷出組織管理文化的優劣。進入新的企業公司,只要經歷幾次內部會議運作,就可窺知文化一二。


此心智圖是個人的經歷感受,從事專案管理特別需要利用會議來領導團隊,每次會議前都要用心思考與準備佈局,以達成會議的目的。

有些本地企業組織大多崇尚無為而治的管理精神,輕忽會議的運作,結果只是使員工瞎忙。更有文化是官大學問大者,把會議搞成像是單口相聲的表演或出氣罵街的場子。什麼是優質的會議?劣等的會議?這張心智圖作了簡單關鍵字的描述形容。


Ω 經營部門的中階主管基礎指引


市面談企業管 理的書籍非常多,但很多是給高層人員看的,用在經營上的策略和戰術的運作,才有影響力和改變力。反而針對中階主管或是部門經營的管理書籍較少,而這部分才是企業經營的主要動力執行機。很多年資淺輕人看了高階管理論,卻苦於沒有權力來作改變環境,待要昇級來管理部門領導團時,卻又發現管理技巧和觀念有所不足,窮於應付。


我先前曾在提昇企業生產力的輔導公司工作,幫助企業導入有效管理系統的運作,所主張的一個重要觀察就是:中階主管人員多是技術專精後昇為部門小組主管,但沒有管理觀念技巧的訓練,造成組織缺少真正的管理控制,使生產力績效停留平緩或下降的趨向

有的身為主管人員,還是在執行下層操作的作業,忽略管理上的操作,養成了壞習慣,原因在於管理知識識的不足。所以,首先要導入輔導的是給予中低階主管的管理技能的教育,經過洗腦,調整到正確管理工作的模式。再設計日常或專案的管控循環導入,也就是PDCA的循環運作方式,整個公司的營運生產力就會因而提昇。

資淺的年輕的工作者,除了本身功能性的專業知識技能外,要多注意如何經營部門的管理方法技巧,這部分是將來職位升等後最需要的,是不易由經驗產生獲得的重要基礎知識。

在有效的管理運作下,部門主管不會淪為救火隊員,部門成員也不會沒有方向的瞎忙。卡耐基系列的「優質的領導」,是這方面非常經典的一本 (也是系列中內容較不囉嗦的一本)。另有一本關於中階主管管理訓練指引教材,來自Guidence蓋登氏的出版,內容編輯有很好的架構鋪述,特將書中重點心得繪成心智映圖,作為複習的參考。


策略管理有其因果關連邏輯系統Ω

策略管理有其因果關連邏輯系統Ω

Balance Scorecard平衡計分卡在推出之前,管理上就有所謂Scoreboard計分板應用在功能部門單位的績效指標呈現,東方日本的管理則是有所謂的Kanban看板系統,這是很重要部門管理工具,導引部門的目標方針和營運方向。

可惜很多本土廠商公司多不太重視所謂的部門管理工具,只等年終結算,使得主管平日忙於救火、員工瞎盲於事,卻無濟於事。而有的是著重於KPI, MBO的管理,但只限於高層管理的討論,像是做做表面無法深入底層管理工作。



平衡計分卡把四個構面(財務、客戶、流程、學習成長)以邏輯關連方式來運作,整合了中階管理功能層面。Stragy Map策略地圖則是進一步以邏輯因果關係來結合願景目標策略的實務運作,用策略主題來貫穿各層管理的目標方向。

要推動這套系統,要啟用變革管理的專案手法,由上而下(top-down)的導入監控,再由下而上(bottom-up)的執行修正,加以嚴謹的團隊執行和配合紀律。當組織系統的穩定成熟度還不夠時,最好是回歸到基本的部門管理工具,再漸次作系統化結合。以前有資深顧問提出「合理化→ 系統化→簡單化→電腦化」的管理成長模式,是很有道理的。

我除了在書本獲得有關SM、BSC的知識,也在外部課程上從老師學到一些心得,將有關重點做成心智圖分享大家。在實務經驗上,我曾導入類似「附加價值看板(VVA)」及 「標竿評比Benchmarking / 最速實務Best Practices」的管理專案,深深體認經營策略管理的重要工具邏輯:Vision →Mission →SM →BSC →MBO →PM  →QA(6δ) →KPI →Improevment. 企業最終追求目標則是:Profit Share,不變的道理!

補:心智圖作品分享(可以下載 XMind 檔案)


原圖:

品質宗師管理觀念歷久彌新◇◇⊿



戴明的管理理念 ,不僅造就了品質學的崇高地位,在企業管理方法更是給予組織的病疴深深一擊。他給予管理者的開示,是簡單有理的,給予的方法,是連根拔除的強力矯正。


從這本書摘錄他重要的核心觀念,是值得整理收錄。他所談到企業「七大惡疾」及所提出「十四點觀念」是每個企業所面臨的難題和解藥。Why things go wrong? 這裡有很好的解答!

補:心智圖作品分享





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